Pay-to-Quit – und wie Sie dem Phänomen der inneren Kündigung den Kampf ansagen

Autor: Ronny Rother

Eines der teuersten Phänomene der aktuellen Personalarbeit ist die innere Kündigung. Pay-to-Quit tritt diesem entgegen und versucht durch Prävention einen Ausweg aus der Kostenfalle aufzuzeigen. Begonnen hatte alles mit einem Sturm der Entrüstung und des Zuspruchs auf einen bedeutenden Versandhändler aus Übersee. Die Fachpresse überschlug sich, doch worum handelt es sich bei Pay-to-Quit? Ist es eine Neuerscheinung oder nur eine Neuauflage alter Erkenntnisse?

Ausgangsfragestellung: Was ist Pay-to-Quit?

In einem Satz erklärt: Pay-to-Quit ist das Angebot eines Unternehmens an seine Mitarbeiter unter Zahlung einer bestimmten Geldsumme zu kündigen. Der Prozess der dahinter steckt ist dabei leicht zu erfassen. Mitarbeiter erhalten zu verschiedenen Fristen einen imaginären oder echten Geldumschlag auf ihrem Schreibtisch. Die einfache Aufgabe der Personalabteilung beruht darauf, die Fristen und die Höhe des Geldumfangs zu beachten. Im nächsten Schritt muss der Mitarbeiter entscheiden, ob er das Angebot annimmt und das Unternehmen verlässt oder ob er weiterhin bei seinem Arbeitgeber bleibt und auf das Geld verzichtet. Nimmt er das Geld an, dann endet hier der Prozess und Pay-to-Quit hat seine Funktion erfüllt. Wird das Geld hingegen nicht angenommen, beginnt erneut die Maßnahme in den definierten zyklischen Intervallen zu greifen. Abermals wird der Mitarbeiter vor die gleiche Entscheidung gestellt, lediglich der Geldbetrag wird bis zu einer festgesetzten Höchstgrenze angepasst.

Der Zusammenhang: In welchem Rahmen bewegt sich Pay-to-Quit?

Hier wird es schon schwieriger, denn Pay-to-Quit greift eine ganze Reihe von theoretischen Konstrukten der Motivations- und Entscheidungstheorie auf. Doch zunächst die Fakten: Laut einer aktuellen Gallup Studie sind über 70 Prozent aller Arbeitnehmer unmotiviert oder haben innerlich gekündigt. Für die Volkwirtschaft und jedes einzelne Unternehmen bedeutet dies enorme Kosten, die es im Bestfall zu minimieren gilt. Exakt hier setzt Pay-to-Quit an, das eine Art Präventionsmaßnahme für die unkontrollierte Ausbreitung der inneren Kündigung ist.

Neu ist es allerdings nicht. Schon länger sind Instrumente zur Trennung bekannt, die in verschiedenen Situationen eingesetzt werden. Der „goldene Handschlag“ ist z.B. eines dieser Instrumente. Ähnlich dem Pay-to-Quit-Prozess wird eine Ausbezahlung des Mitarbeiters in Verbindung mit einer Trennung von ihm eingeleitet. Einzig die Zielführung ist eine andere. Während beim goldenen Handschlag eine Trennung forciert wird, kann dies nicht ohne weiteres bei Pay-to-Quit unterstellt werden. Vielmehr soll bei Pay-to-Quit ein Angebot unterbreitet werden, bei dem nicht auf ein bestimmtes Ergebnis abgezielt wird. Grundsätzlich liegen sowohl die Annahme als auch die Ablehnung des Angebots im Interesse des Arbeitgebers. Denn nimmt der Mitarbeiter das Angebot an, so verliert der Arbeitgeber einen Beschäftigten, der ohnehin früher oder später in die Gruppe der über 70 Prozent fallen würde. Hohe Kosten wären dann absehbar. Wird das Angebot jedoch nicht angenommen, kann der Arbeitgeber sich zumindest etwas sicherer sein, dass sein Mitarbeiter tatsächlich bei ihm bleiben will und motiviert ist zu arbeiten.

Entscheidend für solch ein Mitarbeiterverhalten (egal welche Option gewählt wird) ist dabei der Ansatz der rationalen Entscheidung. Hierbei wird unterstellt, dass Menschen rationale Subjekte sind, die ihre Entscheidungen aufgrund solider Abwägungen treffen. Freilich muss dazu der emotionale und höchst widersprüchliche Charakter des Menschen ausgeblendet werden. Die Grenzen von Pay-to-Quit liegen damit in der menschlichen Entscheidungsvielfalt. Mithin ist es ein Instrument der Personalarbeit, allerdings keine Wunderwaffe gegen die innere Kündigung und unmotivierte Mitarbeiter.

Die Umsetzung: Wie wird Pay-to-Quit richtig eingesetzt?

Grundlegend ist Pay-to-Quit nur bei neuen Mitarbeitern einzusetzen. Eine Anwendung auf bereits vorhandene Mitarbeiter würde auf Akzeptanzprobleme und eine hohe Ablehnung stoßen. Bei der Einführung sind davon abgesehen zwei Stellschrauben zu beachten – die Angebotshöhe und der Zeitpunkt des Angebots. Für die Angebotshöhe ist es sinnvoll im Voraus einzelne Gehaltsgruppen zu differenzieren und den Angebotsbetrag anzupassen. Die gewünschte Wirkung einer wirklichen Entscheidungswahl kann nur auftreten, wenn der Betrag in einer angemessenen Höhe ist – einem Mitarbeiter mit einem Nettomonatseinkommen von 4.000 Euro einen Betrag von 2.000 anzubieten erscheint wenig zielführend. Als Ausgangspunkt sollte daher der Bezug zum Nettoeinkommen genommen werden, da dies dem Mitarbeiter bei Annahme des Angebots fehlen würde. Das Nettoeinkommen ist dann um den Faktor zu erhöhen, der dem Mitarbeiter wegfallen würde, bis er sich selbst wieder in einem neuen Job glaubt. Da es sich hierbei um einen höchst subjektiven Wert handelt, wird empfohlen ein bis drei Monate anzusetzen (es sei denn, es ergeben sich aus Branche und Job andere/genauere Spezifikationen). Vereint können diese Komponenten zu folgender Faustformel zusammengeführt werden:

Nettomonatseinkommen * ~ Monatsanzahl bis Jobneuaufnahme = Pay-to-Quit Betragshöhe

Im Fall eines Softwareentwickler mit einem Nettomonatslohn von 2.500 Euro hieße das also einen Betrag von etwa 3.000 Euro anzusetzen (2.500 Euro für einen Monat Jobsuche und 500 Euro für ca. 1/5 Monat bis zur Aufnahme des neuen Jobs; bei derzeitiger Arbeitsmarktlage).
Für den Zeitpunkt der Übergabe muss ein bereits bestehender Anlass genommen werden. Das führt zum einen zu weniger Missverständnissen und bedeutet zum anderen weniger Aufwand bei der Implementierung. Ein idealer Zeitpunkt ist das Ende des Probezeitgesprächs sowie zu jedem weiteren Jahresmitarbeitergespräch. Auf keinen Fall darf das Angebot im Vorfeld eines dieser Gespräche erfolgen, da sonst ein ausbleibendes Angebot als eindeutiges Zeichen auf ein Ende der Beschäftigung hin gedeutet wird. Auf strategischer Ebene ist es wichtig einige flankierende Maßnahmen zur Motivationsverstärkung zu haben. Fehlen diese, wird dies nachhaltig die Unternehmenskultur negativ beeinflussen, denn es ist fatal einzig unmotivierte Mitarbeiter für einen Austritt zu „belohnen“ und nicht ebenso motivierte Mitarbeiter für gute Leistungen. Hierauf wird auch ein Betriebsrat Wert legen – sollte es einen solchen geben. Überhaupt ist die Einbindung des Betriebsrats bei der Einführung von Pay-to-Quit zu beachten. Denn sollte er nicht bereits über § 87 Abs. Nr. 10, 11 BetrVG (Mitsprache bei Entgeltgrundsätzen) ein gesetzliches Mitspracherecht haben, so wird ein starker Betriebsrat spätestens bei der nächsten Betriebsvereinbarung sich an die mangelnde Einladung zur Beteiligung erinnern.

Erfahren Sie mehr…

Insgesamt ist Pay-to-Quit ein geeignetes Instrument, um einer ausufernden inneren Kündigung in der Belegschaft entgegenzutreten. Dabei sollte es stets von weiteren Maßnahmen zur positiven Motivationsbildung flankiert werden. Höhe und Zeitpunkt des Geldbetrags sind sinnvoll zu wählen. Erfahren Sie mehr über die Implementierung von Pay-to-Quit in unserem „Drei-Phasen-Modell“ einer erfolgreichen Einführung von Personalmanagement-Prozessen in großen und kleinen Unternehmen.

 
Bildquelle: © Lise Gagne / istockphoto.de

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