HR-Business Partner – Zukunftsmodell oder Irrweg?

Autor: Wassili Billon

Technologiediffusion, verkürzte Produktlebenszyklen, Innovationsdruck, demographischer Wandel – all dies sind Beispiele für gegenwärtige Herausforderungen, die ausschließlich mit der wichtigsten Ressource von Organisation zu bewältigen sind: den Mitarbeitern. Vor diesem Hintergrund entwickelte sich in der Forschung und Praxis das Bewusstsein, dass die klassische Rolle der Personalfunktion kritisch hinterfragt werden sollte und dessen Aufgabenspektrum den neuen Herausforderungen angepasst werden muss. In diesem Zusammenhang wurden Ansätze entwickelt, die aufzeigten wie die HR-Funktion zukunftsgerecht und wertschöpfungsorientiert transformiert werden kann. Im Fokus des Transformationsgedankens steht stets die Steigerung der Effektivität und Effizienz sowie die strategie-und geschäftsorientierte Ausrichtung der Personalarbeit, d.h. eine Abkehr vom Paradigma der Personalfunktion die ausschließlich Kosten verursacht, hinzu einer Funktion die einen essentiellen Einfluss auf den Organisationserfolg hat. Aus diesen Überlegungen entwickelte sich das weit verbreitete und umgesetzte HR-Business Partner Modell von Dave Ulrich. Kern seiner These war, dass die Personalfunktion nur einen wertschöpfenden Beitrag leisten kann, wenn diese an strategischen Entscheidungsprozessen partizipiert bzw. als Partner des Top-Managements und Linienmanagern agiert. Hierzu transformierte Ulrich die tradierten Personalfunktionen und definierte zeitgleich ein Rollenmodell.

HR-BUSINESS Partner-Modell nach Dave Ulrich
Die Abbildung oben stellt Dave Ulrichs dreigliedrige Unterteilungen der Personal-Funktion dar. Diese unterteilt sich in das Center of Expertise (CoE) dem HR-Service Center sowie dem HR–Business-Partner (HRBP). Das Center of Expertise agiert in den Kernbereichen wie z.B. der Personalentwicklung oder dem Personalcontrolling und stellt für diese Bereiche konzeptionelle und strategische Dienstleistungen den HRBP zur Verfügung. Damit die Mitarbeiter im Center of Expertise sowie die HRBP sich vollständig auf ihre Kernfunktion konzentrieren können und von Massenprozessen entlastet werden, erbringt das HR-Service-Center transaktionale Services wie z.B. die Personaladministration oder Lohnabrechnung. Die wichtigste Rolle stellt jedoch der HRBP dar, der das Management durch sein Verständnis von geschäftlichen Zusammenhängen und den jeweiligen Anforderungen individuell beraten kann. Hierbei wird in der Theorie davon ausgegangen, dass nur Individuen, die ein fundiertes Verständnis der komplexen organisationalen Wirkungszusammenhänge besitzen, in der Lange sind die HR-Business Partner Tätigkeit erfolgreich auszuführen.

Neben der Gliederung der Personalfunktionen hat Ulrich ein vier Rollen umfassendes Modell entwickelt: Dieses umfasst den Strategic Partner, der sich mit strategischen HR-Themen befasst, dem Change Agent, der HR-bezogene Veränderungsprozesse begleitet, dem Administrative Expert, der sich mit funktionalen HR-Prozessen auseinandersetzt sowie dem Employee Champion, der Mitarbeiterbezogene Prozesse begleitet.

Umsetzung und Probleme des Paradigmenwechsels in der Praxis

Nun stellt sich die Frage, wie der definierte Paradigmenwechsel in der Praxis umgesetzt wurde und wie es um dessen Akzeptanz gestellt ist? Laut der HR Service Delivery and Technology Survey Studie 2014 von Towers Watson wollen 49% der befragten Unternehmen eine Veränderung an ihrer HR-Struktur vornehmen, wobei mit 75% als häufigster Grund für die Veränderung der Wunsch nach Effizienzsteigerung genannt wird. In Bezug auf den HRBP verdeutlicht die Studie das Grundproblem der Umsetzung: Nur 26% der befragten Unternehmen geben an, dass die Aufgabe des HRBP verstanden und definiert worden ist. Hinzu kommt, dass 51% die Angabe gemacht haben, dass der HRBP die identischen Aufgaben verrichtet, wie der ehemalige HR-Generalist. Es stellt sich folglich die Frage, warum ein theoretisches Denkkonstrukt der Jahrtausendwende im Jahr 2014 in der Praxis noch immer erhebliche Probleme bereitet bzw. zum Teil missverstanden wird. Die Ursachen hierfür sind vielseitig und komplex; trotzdem lassen sich die Probleme auf acht wesentliche Aspekte reduzieren:

  • Fehlende Analyse und kritische Reflexion des Modells im Hinblick auf die eigene Organisation.
  • Die Kompetenzerweiterung durch die Einbeziehung von HRBP in strategische Entscheidungsprozesse wird als Ballast wahrgenommen.
  • Die fehlende Analyse und Definition von HR-Rollen und deren dazugehörigen Aufgabenkomplexe.
  • Die Besetzung von HRBP-Vakanzen durch externe führt bei Linienmanagern zur mangelnden Akzeptanz, die wiederum einen negativen Einfluss auf die Fluktuation dieser Funktion hat.
  • Die Verbreitung von generalistisch ausgebildeten Linienmanagern (Leadership, Personal etc.) führt zu weiteren Akzeptanzproblemen des HRPB.
  • Unzureichende Transparenz und Kommunikation der Relevanz von HR-Reorganisationsbestrebungen.
  • Die allgemeine schwache Stellung der Personalfunktion innerhalb von Organisationen.

Implikationen für die Praxis

Bei einer genaueren Betrachtung des HR-Business Partner Modells und dessen Umsetzung wird deutlich, dass eine einfache Adaption ohne kritische Reflektion zum Scheitern verurteilt ist. Neben konzeptionellen Fehlern, wie z.B. der unsauberen Abgrenzung zwischen Rollen und Funktionen, sind auch durch die Begriffsvielfalt in der Praxis viele Unstimmigkeiten und Missverständnisse entstanden. Darüber hinaus hat das Modell die HR-Funktion so radikal verändert, dass Probleme bereits in der DNA des Modells determiniert sind. Verstärkt werden die Probleme in der Praxis jedoch durch eine inkonsequent durchgeführte Transformation bzw. ein konfuses Auswählen von Teilaspekten des Modells. Ein krampfhaftes Umsetzen des theoretischen Denkkonstrukts ist jedoch ebenso wie eine unstrukturierte Umsetzung von Teilen des Modells ein Irrweg. Hieraus wird deutlich, dass eine erfolgreiche Transformation ausschließlich mit einer vorangegangenen Anforderungsanalyse unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren, wie z.B. Branche, Unternehmensgröße, Fluktuationsrate oder Unternehmenskultur möglich ist.

Ein weiterer wichtiger Aspekt für den Erfolg einer Transformation der HR-Funktion ist die Professionalisierung der HR-Prozesse. Abgeleitet aus den individuellen Anforderungen müssen die personalwirtschaftlichen Prozesse bzw. muss die HR-Organisationsstruktur definiert werden. Die drei HR-Funktionen des Modells müssen dezidiert auf ihren Wertbeitrag hin untersucht und je nach Organisationskontext angepasst werden. Hierzu gehört z.B. die Analyse, ob es genügend Massenprozesse innerhalb der Organisation gibt, die eine Gründung einer Shared-Service Geschäftseinheit rechtfertigt.

Da die Personalprozesse gerade in großen Organisationen durch Komplexität gekennzeichnet sind, stellt das Business Process Management einen essentiellen Erfolgsfaktor dar. Mit Hilfe des Business Process Managements können die HR-Prozesse in Cluster gegliedert werden und bewirkt somit eine Komplexitätsreduktion. Dies ist die Grundlage für ein flächendeckendes Verständnis sowie kritischen Reflektion der eigenen Prozessabläufe. Darüber hinaus erhalten die jeweiligen HR-Mitarbeiter einen schnellen und übersichtlichen Einblick in die durch ihre HR-Rolle zugeordneten Prozessschritte und Aufgaben. Hierfür müssen im Vorfeld alle HR-Rollen definiert und abgegrenzt werden. Die neu geschaffenen Rollen müssen genau analysiert und insbesondere das Aufgabenspektrum eindeutig und verständlich formuliert werden. Erst die strukturierte Vorgehensweise bei der Transformation der HR-Funktion sowie HR-Rollen ermöglicht eine Professionalisierung der Personalprozesse von Organisationen und somit letztendlich Akzeptanz. Die Akzeptanz ist jedoch keine zwangsläufige Konsequenz von Professionalisierungsbestrebungen mit Hilfe von Ulrichs Modell. Erkennbar wird dies z.B. durch die Tatsache, dass die Einbeziehung der Personalfunktion in strategische Mitarbeiter Entscheidungen häufig nicht zu einer Beschleunigung, sondern zu einer Verzögerung von Entscheidungen führt. Da strategisch relevante Mitarbeiter Entscheidungen meistens B oder C-Leiter betreffen, wird das Commitment von dieser wichtigen Gruppe bereits konterkariert und kann somit nicht nach „unten“ getragen werden. Dies verdeutlicht den Stellenwert einer dezidierten Analyse in Bezug auf die Einbeziehung des HRBP in strategische Entscheidungen des Managements. Genau hier liegt häufig das Problem bei der Umsetzung bzw. dessen Akzeptanz, da der Mehrwert der Einbeziehung des HRBP nicht transparent kommuniziert wird bzw. häufig auch sehr gering ist. Die Lösung des Problems liegt jedoch nicht allein im transparenten Aufzeigen des Mehrwertes und der Definition von „richtigen“ Aufgabenpaketen des HRBP, sondern in der passenden Besetzung der Position. Vor dem Hintergrund, dass Linienmanager generell dem Einfluss auf Entscheidungsprozesse durch von ihnen häufig als „externe“ wahrgenommen HRBP skeptisch gegenüberstehen, muss diese Position durch Mitarbeiter besetzt werden, die so eng mit dem Kerngeschäft verbunden sind, dass die Entscheidungskompetenz nicht in Frage gestellt wird. Dies kann z.B. dadurch ermöglicht werden, dass der HRBP nicht zwangsläufig aus dem Pool der internen oder externen „Personaler“ rekrutiert wird, sondern z.B. durch Linienmanager mit einem generalistischen Bildungshintergrund.

Die herausgegriffenen Problemfelder und Implikationen verdeutlichen, dass eine Transformation der HR-Funktion mit Hilfe des HRBP-Modells ausschließlich einen Wertbeitrag liefern kann, wenn diese strukturiert durchgeführt und an den Organisationskontext angepasst wird. Vor dem Hintergrund der Ergebnisse der Towers Watson Studie wird deutlich, dass dies in der Gegenwart in vielen Organisationen nicht der Fall ist und somit für viele Organisationen in einem Irrweg mündet.

Dies impliziert jedoch nicht, dass das Modell keine Zukunft besitzt, denn eines hat die Transformation bzw. die Auseinandersetzung mit diesem Themenkomplex bereits bewirkt: Ein Diskurs über die Rolle und Professionalisierung der Personalfunktion und dessen essentiellen Charakter. Nur eins darf im Kontext der Einbeziehung der HR-Funktion in strategischen Entscheidungen nicht vergessen werden:
Das HRBP-Modell darf nicht als Selbstzweck verkommen und lediglich als machtpolitische Aufwertung der HR-Funktion dienen, sondern sich ausschließlich auf das Kernziel der HR-Funktion fokussieren. Dies war und bleibt immer die Bereitstellung der richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort!

 
Bildquelle: © IJdema / istockphoto.de

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